史玉柱觀後感

⑴ 讀壞老闆才是真正的好老闆讀後感

今天讀了一篇題為《在「壞老闆「手下」百煉成鋼》的文章，覺得很實際，很有道理，也有了一些感觸。
文章講的是一名叫於揚的大學生畢業後進入北京一家圖書公司做編輯，在就業壓力非常大的今天，能找到一個穩定的工作應該是一件值得高興的事，但她卻很郁悶，原因就是該公司有一個對員工非常嚴格，簡直嚴格到苛刻地步的老闆。
老闆要求編輯不但要約稿、改稿、校對，還要寫好這本書的宣傳策劃。作為剛參加工作的於揚老說，對工作自然是非常認真，嚴格按照公司的要求完成了自己第一本書的約稿、改稿、校對和宣傳策劃，並順利通過了部門主任的審核。可當她把自己的處女作交給老闆審查後，滿以為可以得到老闆的肯定，結果卻被老闆嚴厲的訓斥了一頓。說裡面有兩處語句不通順，要求重新修改後再上交。於揚鼓足勇氣問老闆是哪兩處語句不通順，老闆卻生氣地瞪了她一眼，怒氣沖沖的說：「哪兩句不通順？這應該問你自己，這是你作為編輯的職責，你自己挑吧，自己挑出的毛病記憶才會深刻！以後不要把不通順的句子給我看！」可當於揚經過反復修改認為沒有問題並交給老闆審查後，卻又遭受到了老闆更加嚴厲的訓斥：「我告訴你有兩句不通順的地方，你就僅僅查找句子？這么一本書，我發現了二十多個錯別字，你怎麼看不出來？」於揚感覺很委屈：「二十多萬字的書才二十多個錯別字，那些大報都允許有錯別字，規定差錯率可以在萬分之幾以內，咱們咋要求這么嚴格？」老闆生氣地說：「雖然大報規定了可以有萬分之幾的差錯率，但是，真正出版了的報紙，你能看到幾個錯字？你不要再狡辯說什麼人家有專業的校對員！校對員是人，編輯也是人，為什麼編輯就不能具備校對員的專業素質？」盡管嘴上不說，但於揚心裡還是對老闆充滿了怨恨。
為了減少老闆的訓斥，於揚下定決心已定要把這本書里的語句、錯別字全部進行修改校對。她通過上網查找、翻閱書籍，連《咬文嚼字》都用上了，並對存在的錯位一一作了記錄，經過一番努力，終於完成了修改、校對。也就是這次經歷，讓於揚的校對水平有了大幅度的提高，二十萬字左右的書稿，經過她校對後，錯別字不會超過十個，這種校對水平簡直比專業校對員都厲害。一年的磨練，讓於揚練就了專業編輯、專業校對、專業圖書宣傳策劃三種本領。後來，一家著名出版社招聘編輯人員，於揚參加了應聘，面對幾百位名牌大學畢業生競爭兩個名額的激烈場面，於揚憑借自己在原公司一年來的工作經驗，順利的通過了面試，並被錄用。
此時的於揚回想起曾經工作的單位和老闆，覺得正是由於老闆的嚴格才使她得到了鍛煉，能力得到了很快的提升，具備了更加全面的專業素質，心中對老闆的怨恨一下子轉變為感激……。
其實，我們在工作中都有過這樣的經歷，由於工作完成的不好或出了什麼差錯被領導訓斥的，當時還不理解，很委屈，覺得自己盡管乾的不好，但也努力了，不表揚不肯定也就算了，還要聽領導的訓斥，看領導的臉色，甚至想撂挑子，不幹了。其實回過頭想想，有時候批評是善意的，要求嚴格一點，只會促使我們把工作做得更細，促進我們業務能力的不斷提升。俗話說：嚴師出高徒。其實做任何事都不可能盡善盡美，但關鍵是我們有時候看不到自己的不足，又聽不得批評。如果我們能虛心接受批評，善於聽取不同的意見，嚴格要求自己，我們就一定能出色的完成自己的工作。
當然，每個人的人生觀不同，理想也不同，不要求自己有多高的素質，也沒有過高的追求，認為只要把自己的活幹完就行了。但時間長了，人就會形成惰性，這也不想干，那也沒意思，覺得天天在單位坐著簡直就是浪費時間，說不定哪天還得遭到領導的訓斥。這時候就需要有嚴格的制度去約束和督促，盡管有些被動，但時間長了就會變被動為主動，學會了自我約束，自我督促。只有這樣我們才會去思考怎麼才能把工作干好，如何才能提高自己的素質。更不會覺得沒意思，反而會感到更充實，更有激情。
嵩陽高中在學生管理方面提出了「嚴管真愛」的管理理念。對於正處於青春期的中學生來說，思想比較活躍，只有嚴格的管理才能培養出會學習、會生活、會做人的學生；才能使他們養成良好的行為習慣，就此而言，「嚴管」就是對他們的「真愛」。盡管有些學生把嵩陽高中比作監獄，那是他們還沒有體會到嚴管中的愛，等到他們一個個以優異的成績步入大學，以良好的素質走上工作崗位的時候，一定會心存感激的說聲：「謝謝你，母校！」。
其實，對於我們來說，嚴格的管理不是為了約束我們的行為，嚴厲的批評也不是跟誰過不去，而是為了督促我們不斷的學習，認真的工作，提升素質，成長進步。
工作中，對員工業務水平、工作能力要求嚴格的「壞老闆」其實很值得員工們理解和珍惜，因為這樣的「壞老闆」能讓你在工作中飛速進步，能讓你在工作中「百煉成鋼」，學得一身真本領的員工怎能不對老闆充滿感激呢？

⑵ 史玉柱兔子和狼讀後感

兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了『兔子窩』文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。

為何要在巨人施行「狼文化」?
狼文化，在中國企業中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創業階段，就關注華為。我覺得華為走到今天這么牛，它有兩個核心：一是華為創始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距;二是華為的狼文化，這么多年一直堅持下來。

成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對客戶的研究、了解，結合自身長處，發揮到極致。如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。網路近年也開始呼籲狼文化。所以只要偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯網，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

No.3 「狼文化」具備四大特點
1)有危機意識。狼都怕餓死，狼運動量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說過，「微軟離破產永遠只有十八個月」。三星也有類似的危機企業文化。但兔子沒有危機意識，每天都樂呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛、很歡樂。能活得久的企業都有危機意識，沒有危機意識的企業活不久;安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。

2)鼻子尖，嗅覺靈敏。狼善於尋找、發現市場機會。狼鼻子迎著風抽動，時刻利用它的尖鼻子在尋找機會。如果放在我們游戲研發工作中，對比看我們做游戲，是否找到好的游戲類型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮點?我們的日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點與突破機會。兔子鼻子不靈敏，不會找機會，它很可愛，在草叢里跳來跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

3)自發性進攻，不屈不撓。一旦發起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

4)團隊合作。狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發揮這種精神，主動配合，不相互推託。搞一款產品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

No.4 要把兔子趕走，把股票分給「新狼」
1)思想改造。我們不當老白兔，要當頭狼。轉不過來的老白兔，請你去其他公司的兔子窩。我們要多吸收年輕、有創造力的優秀人才，把門開大，招攬狼性人才。去年員工大會我提到過芬蘭移動游戲公司Supercell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少;兔子有多少趕走多少。如果我們能找到168頭狼，所產生的貢獻一定大於1680隻兔子。

2)人才的良性流動。一個公司、一個團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們去Supercell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當時演示的游戲是2個人用2個半月做出來的，現在這游戲全球排第一。手游研發要輕，如果團隊超過7人，很難做成。7個人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時候，人不多;成功之後，各部門都喜歡堆人。老白兔喜歡繁殖小白兔，喜歡養人。

3)把利益與成績掛鉤。團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。我也不希望靠節省人力成本來提高公司利潤。我要把兔子都趕走，把利益分給「新狼」們。「新狼」包括公司從兔子變成狼的老人，和從外界吸收的新人。兔子別想在我這混3年，拿不到股票。做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。我接下來要做的事情是，趕走老白兔，把這部分股票再發到別的狼身上。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關，這樣才能激發狼性。

4)末位淘汰制度開始強制執行。每個季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。我不怕媒體誤讀為裁員。感覺現在聞去，都是兔子味。我希望提高團隊中狼的比例，狼的人數沒有限制。我的標準是，要狼不要兔子。但在狼還不夠多的時候，兔子太多不行。所以要加強流動性，把門打開，把有活力的狼引進來，讓大量優秀年輕人進來，優勝劣汰，「引狼入室」。注意，我們是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人緣好，容易被留下來。我會對每個項目進行評測，確保執行效果。

⑶ 《跟著史玉柱學營銷》觀後感

斯大林曾說過：「勝利者是不會被指責的」。商場同樣如此。新近一本《史玉柱自述：我的營銷心得》的書大熱，個人資產達118億元的富豪史玉柱講述了自己的營銷心得，無數人趨之若鶩。作為營銷奇才，史玉柱的創業心得自有獨到之處。比如他認為：「在營銷活動中，我們付出成本最高的就是策劃成本，而不是電視、報紙的費用。」這一觀點值得每一位中國企業家體味。
但這里想忠告中國企業家的是：跟史玉柱學營銷，你會死的很慘。何解？
「豬圈上有我們的廣告」
史玉柱在做腦白金的推銷時的一個絕招是在農村的豬圈上大刷廣告。他進一步闡釋說：「城市人會覺得那檔次太低了。但農村人不覺得低，因為他們就在那個環境中生活。你是給農村人看的，農村人不覺得低，那就可以。」
這是一種極端錯誤和過時的營銷思想。
在改革開放之初，商品奇缺的年代，隨便打個廣告便能讓商家賺的盆滿缽滿，但這種時代已經一去不復返了。在豬圈上打廣告，農村人也不會認為是什麼高端產品，他們更嚮往城市生活，也渴望那些「高端、大氣、上檔次」的產品和品牌。
尤其在互聯網大行其道，80後成為消費主流的時候，即使農村消費者也因為城鄉交流、審美趣味發生了巨大變化。在豬圈上刷廣告，其效果不僅大打折扣，還適得其反。
廣告是產品與藝術的結合體，在豬圈上打廣告的時代已經過去了。

⑷ 史玉柱狼文化讀後感

一、教訓讓人成長
史玉柱創業的第一階段可以說非常成功，從做軟體開發到保健品市場，到涉足房地產市場。史玉柱是一位非常有眼光、膽識、決斷的商業奇才。從他研究毛澤東軍事思想並運用到企業管理，到他攻城虐地，殺出一片屬於自己的天地，無不彰顯他的商業才能。
然而，史玉柱也是凡人，他同樣也有年輕人共有的弱點：激進、浮躁、狂妄。這個弱點最終導致他在事業上栽了大跟頭——欠債2.5億 。
史玉柱的成功並不在於年紀輕輕就成為富豪，而是在他跌到人生低谷，在看似人生毫無希望的時候，能夠從新調整狀態，從新起航，並且吸取經驗教訓，輕裝上陣，還清了債務，再一次成為中國商界叱吒風雲的人物。
二、人生需要貴人
不論在史玉柱輝煌的時候，還是在他負債2.5億的時候，給他最大精神支撐的人，或許就是他那幾位得力干將吧！他們一起打拚，一起分享成功的喜悅，一起在困境中崛起。我常常在想： 「是什麼力量吸引他們留在史玉柱身邊的？怎麼才能遇到這種知己呢？」——我想答案很簡單，從史玉柱創業過程中幾起幾落，然後他起死復活還債2.5億，並迅速做大，靠的就是他講信用、靠的就是修身立本的品性。信用是企業的立身之本，守住信用就能守住客戶，如果你欠了人家錢你不還，一個人背著污點做事的話，不可能成就什麼大事。
史玉柱從一無所有到億萬身家，到一夜負債2.5億，到再次崛起，他在商業中的沉浮本身就是一個傳奇！破產時他沒有倒下，沒有逃避，而是坦然面對生活，吸取教訓，找准了自己的定位，從頭再來，承擔起自己所需承擔的責任。如果說他第一次的崛起是偶然，那麼他的再次崛起就是必然。他很好的詮釋了一個強者的商界沉浮，就如他巨人公司的名字一樣，他是思想上的巨人!

⑸ 求《公司的力量》觀後感

公司推動社會的發展

——《公司的力量》觀後感

「歷史上幾乎所有的重大革新都是在公司里，而不是在國家層面產生的。」——題記

在我們現在的生活中，「公司」一詞的出現是如此頻繁以至於我們有些熟視無睹。公司已經無處不在！我們的政治訪問、財富來源、創業理想、衣食住行、情感寄託、人際交往，都與「公司」有著千絲萬縷的聯系。公司無所不在的影響力令世人震驚。在數百家乃至數十家跨國公司左右著世界經濟運行的今天，公司已成為最重要的一種經濟組織公司改變社會秩序、影響制度建設；公司創造財富、提供就業、帶動經濟增長；公司推動創造發明、產生新的社會文化；但同時，公司也放大了人類的貪欲，帶來權力失衡和貧富懸殊。

公司帶來了人類歷史上最快速的經濟增長，也將自己發展成一個超越社會控制的權力組織。它帶動了伴隨著工業化和城市化進程，各國都不得不面臨一系列社會問題：貧富差距、勞資矛盾、貪欲膨脹、欺詐橫行等等。這是農業社會向工業時代轉型所必須經歷的痛苦，它們並非公司之惡、卻因公司而被加劇和放大。

公司能擴展一個經濟單位所能掌握和支配的資源、分散商業活動的高風險。公司凝聚了生命個體，讓它變成強大於任何個人的經濟動力。公司使得血緣、地緣聯系之外的陌生人之間的合作成為可能。公司實現了人類經濟生活的一個新篇章。 經過幾個世紀的演變，公司已不僅僅一個經濟性組織，而已經成為介於國家和個人之間、在各個領域都極具影響力和支配力的社會性組織：促進自由公平的競爭、建立和完善法治社會、推動科學技術的進步、提高社會的文明程度、改變人們的生活方式和彼此間關系、改變國與國之間合作與競爭的方式……公司的力量日益壯大——這其中值得注意的是：在對各領域正向推進的力量之外，也不乏因公司自身弊病或制度環境而產生的負面影響。

公司讓人愛恨交織。公司一方面將一切明碼標價，是千夫所指的商業化禍首，另一方面又是大量新知識新技術的創造者，是科技創新和文化再造的助推器。公司似乎身不由己。自利的本能和社會價值的底線，讓公司自身矛盾糾結。作為有機體的公司，既有長大成人的沖動，也有成長的煩惱。無論我們是否喜歡，公司有自己的發展規律。當人們用貪婪和欺詐來解釋災難的根源時，當人們呼籲政府救市加強監管時，當人們擔憂下一次危機是否還會降臨時，我們必須關注和思考的一個對象就是這個與我們的工作和生活息息相關的組織，這個已經顯示了足以撼動世界的能量的組織：公司。

全球化的加速在一定意義上是由公司在大力推進的，因為全球化就是由公司組成的一個網路。全球資源、全球市場、全球規則，這是公司夢中的美景。公司就從沒有停止過自我更新，那些並沒有終極答案的問題一直並將繼續吸引著我們。

引言—

近代以來,任何忽視市場經濟力量，不能發揮公司組織優勢的國家或社會團體都會逐漸掉落，唯籍由公司推動市場經濟的生產力與技術變革，並解放個人和團隊的創造力，也因公司的誕生將以往用戰爭掠奪方式改變成以貿易、品牌、產品核心技術等文明運作方式來達到國際間的商業利益平衡，同時一個國家高端產業鏈技術和競爭力的強大，才標志著這個國家可以登山世界政治舞台的中心。

想到這更深深的感到一個公司經營者的國家使命與任重。

從瓦特的蒸汽機到愛迪生的通訊技術與燈泡的發明，從最早避孕套的發明使用到醫用X光機技術的發明，從鴉片戰爭到五四運動，從二戰結束到毛澤東的1949年.10月，從十一屆三中全會到鄧小平的南巡講話，從福特汽車流水線到大規模投入科技產業化再到好萊塢的大片視覺盛宴都無不詮釋人類文明發展和演變進程，今天全球性的壟斷公司谷歌、微軟、IBM、蘋果、思科、HP、DELL、GE等，縱橫著全球人的掌上與桌面網路神經系統，這意味著什麼？今天全球的精英人士出行之前無不低高傲的身軀鑽入德意志和義大利戰車里，這代表了什麼？今天的全球富人與成功人士無不在大英帝國的品牌銀行擁有自己的私人賬戶，這又說明了什麼？沃爾瑪、家樂福主導著全球的零售業，中國的企業家們你們應當如何戰略？歷史課題又一次無情的擺在了，我們有著民族精神和愛國情結的中國企業家面前。

今天世界企業五百強排名次序無不代表著一個國家政治經濟實力和表現這個國家人民的科技與幸福指數。

當年毛澤東時代身後就是一群建國將軍，今天和平年代，信息時代，全球經濟一體化時代，我們國家主席的身後應當也是一群商場戰將及民族產業的行業精英，民族品牌的企業家,科技產業的創造者和發明家，這才是我們當前政府要重視的，但我們今天所謂的中國大公司在做什麼？阿里巴巴的淘寶，騰訊公司的QQ（販賣虛擬產品），聯想公司一個電腦攢機商，現在又在做還不如山寨機的山寨機，一氣、上汽這類國營大公司在為德國公司做組裝汽車，德意志的設計，德意志品牌，德意志的核心技術，德意志的知識產權，我們只負責攢車和販賣。我們再看看國外公司在做什麼；GE的醫療,核磁，航空，能源，飛利浦公司，醫用X光機，西門子的醫療，彩超，CT等

這就是差距，難道我們中國人天生的落後嗎？我們有著五千年殘爛文化，美國建國才有230多年的歷史，這又是為什麼呢？哈哈哈，太可笑了，杯具，絕對的杯具！！

什麼是治國!什麼是政治!什麼是政治經濟學！什麼是政治思想德育工程!就在於您做事的跨度和膽略。

唯有悲壯離歌賦,敢叫日月換山河

第一集 公司！公司！
1、公司需要的是一雙手，但它卻不得不僱傭一個人
在獵取財富的過程中，很重要的事無非開源節流。開源與節流中，節流顯得尤其重要，洛克菲勒能把成本精確計算到每美分，為了一個油桶的木塞可以徹查到底；然而過度的節流並非好事，把基層工人剝削得太嚴重造成的將是生產和服務的質量急速下降，行業的發展和前進更是無從談起，記得史玉柱在《贏在中國》的一次評點中，就直言：「只有給員工的工資略高於你的競爭對手，那麼你才能以比你競爭對手更低的成本和更高的市場佔有率來戰勝它！」成本節約有個「度」如何確定，是每個企業家應該思考的問題，這決定於每個企業家對於同舟共進的親兄弟親姐妹們的責任和感情的平衡點。
2、公司為了產品創造並引導公眾的需要，而非為了公眾的需要而創造並開發產品；因為公眾往往不知道自己想要什麼...
就比如說「口臭」和「體臭」，是公司刻意去發現人們之前從來不注意的現象，並進行所謂的科學研究而又大肆向公眾宣傳，來營造一種公眾的需求，引導公眾購買牙膏和香皂，在這種反向的供需關系中，公司承擔著很大的使命，它的使命就是創新，只有不斷地創新才能獲得不竭的發展動力；然而這種創新也帶來了很多新的麻煩，醫葯行業里為了銷售研發出來的葯品和器械，公司「發明」出來的疾病和醫治方式可謂千奇百怪，因為千奇百怪的醫囑，有一部分病人從心底里徹底投降於「發明」出來的疾病。因為不排除有些病，當人們不在意它的時候，它便奇跡般地自愈了。

第二集 市場無限
1、官商勾結（權利與利益的聯姻）是原始財富爆炸式積累最方便的的方式
特許公司早就在國外被徹底放棄，然而在國內卻依然昂首挺立，這樣國家就能在無限大的市場中分得一杯羹。我想特許公司這么一個壟斷的賺錢方式遲早有一天也會如東印度公司的賺錢方式一樣為世人所唾棄，因為它剝奪了其他人進入這個行業的機會，而人生來就應該有從事正當行業競爭的機會。特許公司帶來的不是如國家宣傳的一樣：調控價格，而是一枝獨秀的無限地抬高價格，受苦的最終仍然是賦予國家存在權利的人民。
2、偉大的創造——股份有限公司
那是要完成對世界的遠洋航行的計劃，相當於現在要完成對火星的登錄計劃一樣，投資極大、風險極大回報也極大，然而這卻嚇不倒這樣一批對金錢無限渴望的企業家，他們聯合起來集思廣益發明了這么一個偉大的分化風險的組織結構，在賺取巨額利潤的時候也分享極少的財富給支持你的人從而將你的風險轉嫁給他們。這啟示我們：只要我們想做成功一件事情，那麼我們就一定能成功，因為困難會激發我們無窮的潛力，我們一定能創造出各種有利的條件來改善外部環境。

第三集 獵富時代
1、企業家是能以極低的代價整合資源創造利潤的那群人，他們高瞻遠矚引領時代
68歲高齡的范德比爾特轉行後，看到網路化的鐵路帶來的是低廉的運費和高額的投資回報，因而他把一段段短小的鐵路巧妙地連接在一起，就這樣這位老人在短短的幾年中就成為「鐵路大王」。在自己獲得高額回報的同時，也開辟了一個國內貿易的運輸系統，為數以萬計的美國公司帶來了無限的商機和利潤。資源的整合，特別是一些新興資源的整合往往會帶來前所未有的巨變，也往往帶來無限的商機。
2、善於利用別自己強大的對手，與它合作為自己創造財富，而不是和它直接斗爭以卵擊石
德魯克·卡內基這位「鋼鐵大王」要是那時迎面與慾望無限膨脹的洛克菲勒競爭的話，那麼無疑是拼得魚死網破，選擇一種合作的方式，藉助對方的優勢無限地增長自己的財富，這才是面對比自己強大的對手的有效策略。在弱肉強食的市場競爭中，也存在著另外的生存方式：合則雙贏，斗則兩傷！
3、洛克菲勒的奇跡告訴我們：企業家是真正為了一個簡單的夢想去努力的人
我無法想像那位攝影師和那位老師在洛克菲勒功成名就之後驚愕的表情，他們拒絕了一顆幼稚的童心；然而也正是他們激發了一顆渴望財富的雄心。洛克菲勒說：「我們是為窮人服務的！」那是他的公司控制了85%的市場，將石油價格一直維持在十分低廉的水平；然而它龐大的市場背後也犧牲了其他人發展的空間，因而《反托拉斯法》最終將美孚帝國一分為34，然而他的輝煌才剛剛開始，節約一生的人卻為了公共事業而傾其所有，這是一個企業家的最高境界。他為了兒時那單純的夢想做著對窮人有利的事情，而想想我們國內同樣是處於壟斷地位的公司，誰能真正像他一樣為窮人服務，假如真有的話，我倒是希望它永遠壟斷下去。

第四集 進步之痛
1、亨利·福特：給工人高工資是效率問題而非慈善行為
很幸運地是自己在前文的部分觀點竟然與普爾曼和亨利·福特相似，他們倆都致力於改善工人的生存境遇，只是方式不同：前者給工人建造了普爾曼鎮，讓工人享受優美舒適的工作生活區；後置則非常直接，給每個工人高工資。然而結果卻迥然不同，前者釀成了芝加哥工人大罷工的慘劇，後者則獲得了成本之外成倍增加的高額利潤。當很多在質疑他的時候，福特說：「給工人高工資是效率問題而非慈善行為！」的確他做到了，在市場經濟中雖然不是所有東西都可以用金錢來量化，但是極大部分物質和精神享受卻都以金錢來作為中介， 福特很敏銳地看到了這一點。
2、利益有利益相關者一起決定，因為長遠來說，要麼一起上升，要麼一起沉淪
創業英雄、社會榜樣等華麗外表下企業家其實大部分只是眼裡只有利潤的公司老闆；資方貪婪地剝削勞方以低成本來獲取高利潤，勞方卻只會以愚昧的暴力來對抗勞方，這樣的勞資雙方的博弈，只會危害國家讓國家付出慘痛的代價。因而一種第三方的對話協商機制必須就此問題在勞資雙方中斡旋，以期達成妥協的解決方案，而不僅僅如普爾曼所言「工人掙多少錢是公司的事，工人無權干涉。」
3、公司創造財富不能以犧牲其他人的利益為代價
獲取利潤、創造財富的確是公司唯一的使命，然而這一使命必須建立在公正公平的立場上，不能以犧牲其他人的利益為代價，因而不能昧著良心做危害公眾生命健康的事情；對於環境也是這樣，假如工業化的這種文明 以犧牲全人類作為代價，那麼這代價也未免太大了，這種對人類無益的文明還有存在的意義嗎？

第五集 危機時刻
1、要先拯救自己，必先拯救市場
當公司做了好事，我們不會記得；當公司做了壞事，就會被看作經濟體制的大惡棍。在當時，人們都喜歡虛體經濟並視華爾街為發財致富的聖地，結果虛體經濟繁榮了，實體經濟卻跟不上，造成了泡沫式的發展，當這個泡沫破裂後，所有經濟活動的相關者的利益都會受損，最嚴重的莫過於實體經濟的參加者，他們以自己的經濟實力撐起了整個華爾街虛虛實實的股市繁榮，到頭來卻遭遇寒冷。然而在危機時刻有那麼一群高瞻遠矚的企業家聯合起來，為了拯救自己的目的而聯合起來拯救市場，通過大量資本的注入來盤活整個崩潰的股市。1907年，J·P·摩根及其合夥人聯合起來拯救美國經濟危機就是企業家責任和遠見的最好例子。
2、沃森：我們不會坐等事情的發生，我們會促成事情的發生
無人能夠左右變化，只有走在變化之前。經濟危機是市場重新洗牌的過程，虛假的公司將在危機中死亡，缺乏競爭力的小公司也成批倒閉，龐大的公司也可能轟然倒塌，只有富有創造力的公司才能在危機中尋找商機，迎難而上化險為夷。老沃森的IBM在」大蕭條「中的橫空崛起，不得不說是個奇跡，相當佩服沃森的膽識和策略。
3、亞當斯密發現了市場經濟無形的「上帝之手」；凱恩斯則發現了宏觀調控強有力的「政府之手」
在經濟危機演化成社會的「大蕭條」時，假如仍然憑借上帝之手來改變市場走出危機的話，那麼只會使危機更危；在那時只能憑借政府之手才能大幅度地改變市場現狀，通過政府建設國家工程項目，解決人員就業和公司產品輸出的問題。但在危機中，給公司制定最低工資標准，公司是能承擔這種限制性的標准，然而這無異於把傢具當柴火燒；很多公司只能對其進行一些符合自身利益的處理，比如轉嫁給消費者、裁員或者倒閉等，然而當普通工人這一巨大的消費群體喪失購買的能力時（即無錢消費時），公司根本無法從危機中走出來，由此可以看出公司的明天不能等待救星來開啟只能在市場的逐漸復甦中自我痊癒。

第六集 誰執權杖
1.一個創開創了公司的人能為它做的最重要的事情也許就是在適當的時候離開
亨利·福特幾十年如一日，事事親力親為，一點點打造了龐大的福特王國；然而T型車畢竟只是無替代品時的絕對霸主，當有更好的個性化通用汽車來參與蛋糕的分配時，福特T型車市場佔有率急劇下滑，原因何在？掌權近20年的福特二世鬱郁而終，高層對底層的控制力相當薄弱…這些現象背後折射出的權力分配日益突出，因而公司創始人只能無奈地接受分散權力的發展要求。這給我們的啟示就在於：我們越在意的東西越要站在「局外人」的角度去冷靜審視，切不可沉醉於其中執迷己見。
2.公司需要聽到多元化的聲音，才能做出更准確的判斷
聽不到反對意見的決議肯定不是一個好的決策，相當佩服半個世紀前斯隆的戰略眼光。一個決策肯定涉及方方面面的細節問題，雖然不能一一擊破，但只要預見大部分問題，對這些潛在的問題有充分的准備，就能把決策的准確率大大提升，使公司一步步發展壯大。然而在我看來，有多元化的聲音還不足以促成決議的達成，必須有一個強烈的願望，即企業領導人只有真正明確發展既定的目標，才能引發企業員工參與完善決策；否則聲音太雜將會一盤散沙。
3.「現代管理學之父」彼得德魯克說：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事
個體的力量微乎其微，但無數個體結成組織則可以迸發出無窮大的力量。內心深處，人人都有或大或小的回報社會的慾望，但個體的力量微弱得只能「獨善其身」，但公司這么一個由共同理念將人們聚合在一起的組織則足夠強大得可以「兼濟天下」。平凡的沙粒聚在一起，就能堆砌出非凡的建築；同理，平凡的人以一種巧妙合理的方式聚在一起，也就能成就非凡的偉業。

第七集 各領風騷
1.立足於人性和家國的深層需求、不斷與時俱進的公司文化，才能在21世紀的競爭中成為佼佼者
公司歸根到底是人的組織嗎，在制度和理性之外，要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率利潤的新來源；只有那些善於汲取先進文化，並創造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。但是一方面文化並非一塵不變的，只有善於學習和開放的文化才是真正有生命力的；另一方面只有立足於本身特質（人性和家國的深層需求）的原創基因，才能更長久的支撐起經濟奇跡。
2.松下——三方得利：買方、賣方、社會；賺錢不是重要的，而是能持續性地賺錢
松下幸之助原創自來水經營哲學，定下了松下公司使命：如果我們能像自來水管那樣不停地生產，當然價格就會降低，產品會變得便宜，人們會更方便，生活會更好，社會會更富裕；這是松下電氣公司所有員工生存的意義，也是公司的社會使命。這種經營哲學是源自於澀澤榮一《論語與算盤》中的核心觀念:經商不是為了個人，而是為了社會；這不僅同理想人格沒有矛盾，而且還是實現理想人格的最佳途徑。在日本，工商界慢慢形成一種積極的看法，即儒家文化塑造的企業文化要求公司的存在具有對社會對國家的使命感，正如稻盛和夫把」實現員工物質和精神的幸福「作為公司的核心理念。這給我們的啟示是：利用自己所長，創造性地運用自己所學；無論身處何種文化環境，唯有很好地調動其自身文化中激發個人潛能的優勢，更好地解讀人與組織的關系，才有可能贏得競爭。

第八集 創新先鋒
1.公司讓知識成為力量，使科技成為第一生產力
歷史充分證明，自從智力和資本走到一起，人類社會的發展就呈現出幾何級數；自從有了公司，人類的許多新發明、新創意都有了明確的創造者和擁有者。 300多年前英國思想家培根說到「知識就是力量」，而讓知識成為力量、讓科技成為第一生產力的，並不是知識或者科技本身，而是面向市場進行創新的公司組織。很多國家都在思考這個的問題：如何把科學技術變成生產力？其實，在市場機制下早已有了答案。一連串的經典案例不斷表明：公司能用最短的時間、最小的成本，把試管和櫃台連接起來。 因為在創新的諸多因素中，制度往往大於技術。
創新，公司生存的宿命。公司，人類創新的先鋒。
2.創新需要自由寬松的環境
日本在上世紀末期，發展漸漸滯後於美國。最重要的教訓就是：必須讓離市場最近的公司用各自的頭腦而不是由一個大腦（日本的「通產省」）替他們做出判斷。創新的確需要思想的自由，不能靠集中統一，自上而下的方式來創新；另外創新還需要寬松的環境，微軟受到反壟斷的制裁，因為它不僅價格壟斷，而且不自覺地出現技術壟斷，這樣的技術壟斷會極大地阻礙小公司進入該行業。

第九集 本土雄心
1.薛福成：公司不舉，則工商之業無一能振；工商之業不振，則中國終不可以富、不可以強
的確，近代中國落後挨打的原因，歸根到底，也就是經濟上嚴重滯後於人；而經濟的復甦與否，則與公司的興旺發達休戚相關。進入近代以來，公司已經成為傳統的家、國之外的第三概念，人們之間的聯系不再是二元並舉基礎上建立起來，而是三元基礎上建立起來的。公司已深深滲透至人們的日常生活，以「個人-家庭-國家」的三級形態影響著國家的富足和強盛，亦即個人富足強盛之後才隨之而來家庭的、國家的強盛富足。
2.開放的姿態讓更多人參與到經濟生活，才能使歷經磨難的國家成為推動世界經濟發展的力量
中國近代最早的公司熱，是出現在洋務運動時期，那時中國正處在現代化開端。輪船招商局是中國的第一家公司，但卻是一家官督商辦的公司；之後經歷了清末、北洋、國民黨等時期，一直在夾縫中艱難地生存。直到改革開放後，才獲得生存發展的必需空間。公司如此，個人也如此，在農村的聯產承包之後；城市也引入了個體經營的模式，大大解放了普通人，使更多人可以參與到經濟生活中。
歷史經驗無數次警戒著：在這個必須飛得更高更遠的時代里，惟有讓更多的普通人登上更大的舞台，歷經曲折磨難的國家才能真正成為推動世界前進的新的力量！

第十集 地球無疆
1.公司與全球化的形成
以公司的視野來觀察：世界首先就是以市場的形態存在的，但人類從歷史繼承而來的，是由多個國家構成的世界版圖。國家的疆界成了自由交易的邊界，大市場被分割成無數的小空間，可是哪個公司不想把生意做到更多的地方去呢？那是公司血脈中最古老和最固執的基因。公司為什麼會縮小世界間的距離，使全球化成為可能呢？很簡單：哪裡成本低，哪裡有需求，公司就千方百計去哪裡。這個過程中，所有的公司連接起來，每個公司都在追逐自己的利益，所有這一切加起來，結果導致了全球化。最典型的例子就是20世紀30年代，福特公司在蘇聯高爾基市建立起聯合汽車廠時，亨利·福特雖然總說自己不滿意蘇聯的意識形態，可還是被哈默的一句話打動了。哈默說：那可是一個巨大的市場。
用一句話來說：商者無疆，就象是歷史上的第一次演進一樣，公司給世界和自己都創造了新的機會！
2.公司日益全球化的趨勢
NOKIA的成功證明：在全球市場上，開放的國家和公司得以相互成全；彭明盛作為CEO的IBM將自己進行全球整合，形成全球整合企業；趨勢科技，成就了一個全超越國界的公司...對公司來說，全球化奔跑的步伐已不可能停止；需要改變的是行進的方式。在全球化的時代里，跨國公司成功的秘訣只有一個：只把他鄉作故鄉！因而不要為了走出去而走出去，公司走向國際化要帶著他人不能夠提供給消費者的東西。當然如此的必然結果，產品變得更好，價格變得更低，最大的贏家就是消費者。
要在世界的競技場上長久保持領先者的席位，惟有創新：創新管理、創新組織模式、創新技術。但值得注意的是：無論身在何處，公司只有創造出更符合人類理想生活的價值，才能贏得未來。

⑹ 史玉柱三板斧觀後感

改革開放三十年——決定當代中國命運的重大抉擇1978-2008》(中央文獻版)、《中國改革開放30年》(遼寧人民版)、《改革開放30年重大決策始末》(張神根、端木清華，四川人民版)、《中國改革30年——10位經濟學家的思考》(張維迎，上海人民版)、《改革開放三十年見證與回顧》(魏禮群，中國言實版)、《30年——轉型與變遷》(龐松、黃一兵，廣東教育版)、《流光如夢——大眾文化熱潮三十年》(謝軼群，廣西師大版)、《30年——1978-2007年中國大陸改革的個人觀察》(趙海均，世界知識版)、《30人談30年——紀念改革開放30周年名人訪談錄》(徐根初，人民日報版)、《30年30人——見證中國改革開放1978-2008》(潘燈，外文版)、《日誌中國——回望改革開放30年》(中國民主法製版)、《開放中國——改革的30年記憶》(中信版)……在這些書里，有若干本在筆者看來頗具特色。在此從思想的記憶、個人的記憶、民間的記憶三個維度，選介三本書：《交鋒三十年——改革開放四次大爭論親歷記》(馬立誠著，江蘇人民出版社2008年10月第1版)、《激盪人生——一起走過三十年》(吳曉波著，人民文學出版社2008年11月第1版)、《民間記憶30年》(徐迅雷等著，浙江文藝出版社2008年10月第1版)。「記憶」看起來是朝向過去的，其實都是「面向未來，春暖花開」的。《交鋒三十年》的作者馬立誠，在我看來他本身就是思想家。當年他和凌志軍合著的《交鋒》，在中國，尤其是在思想界，引起了巨大的震動。《交鋒三十年》記述的是改革開放的四次大爭論：第一次是1978年前後，爭論的中心問題是，要「兩個凡是」還是要改革開放?第二次是1992年前後，中心問題是，要計劃經濟還是要市場經濟?第三次是1997年前後，中心問題是，私營經濟是活水還是禍水?第四次是從2004年開始至2007年，中心問題是，中國的改革開放是不是搞錯了?鄧小平提出「貧窮不是社會主義」，就把以人民為主體的價值觀納入到社會主義本質規定中，這是一個實質性的撥亂反正。1979年，《人民日報》系列討論，「為富字正名」。企業家是最先感知「春江水暖」的人群之一。財經作家吳曉波在《激盪人生》里，為30位著名企業家立傳，他們在改革開放歷史的坐標里，都有著自己的獨特位置。全書分為「八十年代記憶」、「九十年代記憶」和「新世紀記憶」三輯。這些企業家的個人記憶，深深烙下了開放改革的歷史痕跡。年廣久說自己就是一個改革的「傻子，史玉柱說自己是一個著名的失敗者;步鑫生是第一個「砸」工人飯碗的廠長，劉永行是靠飼料起家的第一個「首富」;袁庚是蛇口拓荒人，唐駿是盛大與華爾街之間的橋梁;馬雲的夢想伴隨著互聯網起飛，李書福的夢想跟隨著汽車輪子瘋轉……在改革的實踐領域，真的要寬容改革者，善待失敗者，客觀公正地看待有爭議者。書中最出乎我意料的人物是溫元凱，這位在改革開放初期屬於「改革人物」的大學教師，當年一本《中國大趨勢》激動了許多人的心。改革開放前15年，基本上是誰先開放改革，誰的影響力就率先崛起。親歷商業啟蒙的溫元凱，後來自己過公司，甚至還成了到華爾街歷練的金融家。「成功地由科學家轉到思想家，又從思想家轉到企業家的人，相信更是稀少，但溫元凱卻絕對是一個該被書寫，被歷史記住的人。」作者這樣感慨。在《激盪人生》之前，吳曉波的《激盪三十年》上下兩卷，已經取得了很大成功，這本記載中國30年改革開放史里企業變革的書籍，曾獲2007和訊華文財經圖書大獎。《激盪三十年》的抒寫，更有激情;而《激盪人生》則平實了許多。或許，作為財經作家，吳曉波更擅長寫事而非寫人。每一個人都是改革開放的受惠者，也是改革開放的創造者。普普通通的人民群眾，其實也有著排山倒海的創造力，他們是真正的務實求變者。安徽小崗村那21位秘密開會謀劃「分田到戶」的村民，就是這種創造力的典範。「這次秘密會議同樣也是里程碑式的，簡直就是一個村裡的『十一屆三中全會』。」在《民間記憶30年》開篇《1978：中國向何處去》中，作者徐迅雷這樣評價來自民間的力量。《交鋒三十年——改革開放四次大爭論親歷記》(馬立誠著，江蘇人民出版社2008年10月第1版，定價35.00元)《激盪人生——一起走過三十年》(吳曉波著，人民文學出版社2008年11月第1版，定價32.00元)《民間記憶30年》(徐迅雷等著，浙江文藝出版社2008年10月第1版，定價25.80元)

⑺ 《答案永遠在現場》讀後感

[《答案永遠在現場》讀後感]
作者.劉大春
還沒有看這本書之前，我猜測了一下這本書裡面會有什麼內容，我想可能是偏向於製造業，在生產過程中，不斷發現問題解決問題的一個過程，我不由想起了父親在做食品行業時，經常提及的質量問題，《答案永遠在現場》讀後感。

經常會聽父親說，最近退貨很多，是由於殺菌沒有徹底，發出去的貨，沒幾個月就壞掉了；又經常聽父親說，豆腐乾由於著色不均勻，做出來的產品感官不好……，初中的時候，就常聽父親說，做生產管理，一定要防患於未然，著重過程式控制制，最後才談得上合理的結果。
停止對這本書的猜測，我瀏覽了這本書的提綱，從中國管理迷失真本到地頭力-答案永遠在現場再到大機大用地頭力，裡面穿插了很多故事，那麼點滴故事，拾掇起來，就成了一本博大精深的書籍，亦文亦理。快速翻閱完這本書，串聯我在房事的成長點滴，分享一下心得。
一：本書P17，講述了這樣一個故事：一個公司的老闆，在企業發展到了一定的程度，慢慢的對基層運作情況不了解，從而使得公司運營陷入僵局。
通過這個故事，得到的結果就是企業運作久了以後，老闆對企業運作慢慢有了隔膜，不清楚一線的運作，對企業的了解，也只是滿足於高管的匯報，由於對一線把握不準確，產生了一系列的問題。這里我想舉兩個反例，第一個故事是我在鑫源房產時，發展商老闆的故事，第二個是我在花樣年集團星彥成都分公司時，案場經理對巡展工作人員工作抽查的案例，來闡述高管是如何把握一線員工的。
故事一：在建築施工現場，經常會看到這樣的標語：「建築施工、安全生產」、「安全施工、人人有責」的標語，但是在實際操作過程中，經常會看見工人違規操作的情況出現，比如不帶安全帽進入施工現場，早上迷迷糊糊的工人，攪拌水泥砂漿不均勻等情況屢屢發生，工長拿這些工人很是頭疼，老闆想了一個絕招，有天早上6點多，就進入施工現場，當時的時間基本是處於工長監控的空白地帶，工人們施工很是馬虎，老闆就拿相機拍下違規操作情形，凡是逮住現行的，一律重罰，讀後感《《答案永遠在現場》讀後感》。後來工人們知道老闆會隨時來到工地現場管理生產後，都規矩多了。質量問題也少了很多。
故事二：記得在星彥的時候，需要外出做巡展，有次在科分院做巡展，有些「老油條」就不在狀態。利用巡展的時間，溜出去玩耍，當時的經理就來了個突然襲擊，當時不在崗的置業顧問，就地重罰，扣了半個月工資，大會的時候，通報批評，後來做巡展的時候，再也沒有誰偷懶了。
通過這兩個例子，我得出這樣一個結論：不管是高層還是中層，只有深入基層，才能多整個團隊透過現象看本質，關鍵時刻做出正確判斷和決定。
二：p145中說道「老闆沖在第一線」例舉了史玉柱創業征途的事例，說史玉柱打前陣，樂於做客服，深入了解游戲玩家在游戲里的喜怒哀樂，是的征途上市後，如此的深入人心。
於是我想到了，管理者是否也該沖在第一線？
我想起了當時在08年12月份，做案場管理的時候，那時項目正處於排號階段，由於受大環境影響，客戶大多進入售樓部，第一句話，不是問房子，而是問房價會不會跌？當時，為了力保開盤完成銷售，我當時把辦公室搬到了洽談桌，看每個置業顧問接待客戶的情況以及接待質量，及時作調整。客戶異議也是一個一個的過，做模擬演練。同時，自己也以身作則，示範接待客戶。雖然當時的大環境很差，但是團隊的凝聚力是相當的高。
看完這本書，書裡面無非講了幾個大道理：正確的策略→嚴格執行→及時調整→結果。那麼作為一個優秀的管理者，不僅需要正確的策略，正確的策略來自於哪裡呢？一定是基層，一定是在現場，坐在辦公室里，閉門造車，是不可能會有正確的策略的，接下來就是嚴格的執行，最後就是檢測策略的正確性，及時作出修正，使結果往我們設置的方向走。

〔《答案永遠在現場》讀後感〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

⑻ 無折磨不青春讀後感

人生路上的摸爬滾打，事業的跌宕起伏，世間的是非議論，唯有敢與苦難作伴的人，才能在低谷的陰影中堅持向前，邁向光明。

當年張藝謀曾因「出身」不好而備受艱辛，千辛萬苦進了工廠，從「農民」轉變成了「工人」。後來在咸陽第八棉紡織廠織襪車間工藝室搞宣傳，主攻攝影、繪畫。當時他的工資是每月30.20元。

史玉柱曾經是莘莘學子萬分敬仰的創業天才，他在短短5年時間內躋身財富榜第八位。但是後來，他因為將原定建設18層的大樓拔高到70層而一夜之間負債2.5億。在以後的日子裡，他又奇跡般地東山再起，在還清欠債的同時再次創業成功，成為一個保健品巨鱷、網游新銳，身家達到數十億。

盛大網路首席執行官陳天橋從復旦大學經濟系以優異的成績與另外17名優秀學生獲得提前一年畢業的機會。畢業時的喧鬧還猶在眼前，他卻出乎意料地迎來了長達10個月被「雪藏」的寂寞——滿懷抱負的陳天橋被分配到陸家嘴集團公司，他的工作是每天在一個小房間里放映有關集團情況介紹的錄像片，一放居然就放了10個月。年僅20歲的陳天橋品嘗到寂寞的滋味，並將寂寞化成了日後享用不盡的財富。

周潤發出生在中國香港地區南丫島的貧民窟里，那時的中國香港地區沒有「希望工程」，家境貧寒的發哥中學畢業後就無緣繼續讀書，迫於生計到酒店做起了服務員。

這些故事，突顯出「執著與毅力」的魅力與價值。而故事的主人公都有一個共同的特點：在命運的低谷期絕不只是自哀自戀，而是不畏艱辛、百折不撓地朝著自己的目標繼續奮斗，進而取得了優異的成就。因為他們堅信：烏雲之上有晴空，陽光總在風雨後。

倘若我們的才華還沒有得到承認，與其選擇生氣，莫不如選擇爭氣；生氣容易導致自暴自棄，爭氣卻能讓人奮發進取。

倘若我們的才華還沒有得到承認，與其選擇抱怨，莫不如選擇寬容；抱怨容易導致灰心喪氣，寬容卻能讓人心曠神怡。

倘若我們的才華還沒有得到承認，與其選擇消極，莫不如選擇積極；消極容易導致每況愈下，積極卻能讓人與時俱進。

倘若我們的才華還沒有得到承認，與其選擇辯解，莫不如選擇超越；辯解只能證明過去，超越卻能讓人贏得未來。

烏雲之上有晴空，陽光總在風雨後。也許我們左右不了天氣，但是我們可以左右心態；也許我們改變不了他人，但是我們可以改變自己。倘若現在不承認我們是一顆星星，那又何妨我們將來做一輪明月？

⑼ 參加某公司觀後感600字

近代以來,任何忽視市場經濟力量，不能發揮公司組織優勢的國家或社會團體都會逐漸掉落，唯籍由公司推動市場經濟的生產力與技術變革，並解放個人和團隊的創造力，也因公司的誕生將以往用戰爭掠奪方式改變成以貿易、品牌、產品核心技術等文明運作方式來達到國際間的商業利益平衡，同時一個國家高端產業鏈技術和競爭力的強大，才標志著這個國家可以登山世界政治舞台的中心。
想到這更深深的感到一個公司經營者的國家使命與任重。
從瓦特的蒸汽機到愛迪生的通訊技術與燈泡的發明，從最早避孕套的發明使用到醫用X光機技術的發明，從鴉片戰爭到五四運動，從二戰結束到毛澤東的1949年.10月，從十一屆三中全會到鄧小平的南巡講話，從福特汽車流水線到大規模投入科技產業化再到好萊塢的大片視覺盛宴都無不詮釋人類文明發展和演變進程，今天全球性的壟斷公司谷歌、微軟、IBM、蘋果、思科、HP、DELL、GE等，縱橫著全球人的掌上與桌面網路神經系統，這意味著什麼?今天全球的精英人士出行之前無不低高傲的身軀鑽入德意志和義大利戰車里，這代表了什麼?今天的全球富人與成功人士無不在大英帝國的品牌銀行擁有自己的私人賬戶，這又說明了什麼?沃爾瑪、家樂福主導著全球的零售業，中國的企業家們你們應當如何戰略?歷史課題又一次無情的擺在了，我們有著民族精神和愛國情結的中國企業家面前。
今天世界企業五百強排名次序無不代表著一個國家政治經濟實力和表現這個國家人民的科技與幸福指數。
當年毛澤東時代身後就是一群建國將軍，今天和平年代，信息時代，全球經濟一體化時代，我們國家主席的身後應當也是一群商場戰將及民族產業的行業精英，民族品牌的企業家,科技產業的創造者和發明家，這才是我們當前政府要重視的，但我們今天所謂的中國大公司在做什麼?阿里巴巴的淘寶，騰訊公司的QQ(販賣虛擬產品)，聯想公司一個電腦攢機商，現在又在做還不如山寨機的山寨機，一氣、上汽這類國營大公司在為德國公司做組裝汽車，德意志的設計，德意志品牌，德意志的核心技術，德意志的知識產權，我們只負責攢車和販賣。我們再看看國外公司在做什麼;GE的醫療,核磁，航空，能源，飛利浦公司，醫用X光機，西門子的醫療，彩超，CT等
這就是差距，難道我們中國人天生的落後嗎?我們有著五千年殘爛文化，美國建國才有230多年的歷史，這又是為什麼呢?哈哈哈，太可笑了，杯具，絕對的杯具!!
什麼是治國!什麼是政治!什麼是政治經濟學!什麼是政治思想德育工程!就在於您做事的跨度和膽略。
唯有悲壯離歌賦,敢叫日月換山河
第一集 公司!公司!
1、公司需要的是一雙手，但它卻不得不僱傭一個人
在獵取財富的過程中，很重要的事無非開源節流。開源與節流中，節流顯得尤其重要，洛克菲勒能把成本精確計算到每美分，為了一個油桶的木塞可以徹查到底;然而過度的節流並非好事，把基層工人剝削得太嚴重造成的將是生產和服務的質量急速下降，行業的發展和前進更是無從談起，記得史玉柱在《贏在中國》的一次評點中，就直言：「只有給員工的工資略高於你的競爭對手，那麼你才能以比你競爭對手更低的成本和更高的市場佔有率來戰勝它!」成本節約有個「度」如何確定，是每個企業家應該思考的問題，這決定於每個企業家對於同舟共進的親兄弟親姐妹們的責任和感情的平衡點。
2、公司為了產品創造並引導公眾的需要，而非為了公眾的需要而創造並開發產品;因為公眾往往不知道自己想要什麼...
就比如說「口臭」和「體臭」，是公司刻意去發現人們之前從來不注意的現象，並進行所謂的科學研究而又大肆向公眾宣傳，來營造一種公眾的需求，引導公眾購買牙膏和香皂，在這種反向的供需關系中，公司承擔著很大的使命，它的使命就是創新，只有不斷地創新才能獲得不竭的發展動力;然而這種創新也帶來了很多新的麻煩，醫葯行業里為了銷售研發出來的葯品和器械，公司「發明」出來的疾病和醫治方式可謂千奇百怪，因為千奇百怪的醫囑，有一部分病人從心底里徹底投降於「發明」出來的疾病。因為不排除有些病，當人們不在意它的時候，它便奇跡般地自愈了。
第二集 市場無限
1、官商勾結(權利與利益的聯姻)是原始財富爆炸式積累最方便的的方式
特許公司早就在國外被徹底放棄，然而在國內卻依然昂首挺立，這樣國家就能在無限大的市場中分得一杯羹。我想特許公司這么一個壟斷的賺錢方式遲早有一天也會如東印度公司的賺錢方式一樣為世人所唾棄，因為它剝奪了其他人進入這個行業的機會，而人生來就應該有從事正當行業競爭的機會。特許公司帶來的不是如國家宣傳的一樣：調控價格，而是一枝獨秀的無限地抬高價格，受苦的最終仍然是賦予國家存在權利的人民。
2、偉大的創造——股份有限公司
那是要完成對世界的遠洋航行的計劃，相當於現在要完成對火星的登錄計劃一樣，投資極大、風險極大回報也極大，然而這卻嚇不倒這樣一批對金錢無限渴望的企業家，他們聯合起來集思廣益發明了這么一個偉大的分化風險的組織結構，在賺取巨額利潤的時候也分享極少的財富給支持你的人從而將你的風險轉嫁給他們。這啟示我們：只要我們想做成功一件事情，那麼我們就一定能成功，因為困難會激發我們無窮的潛力，我們一定能創造出各種有利的條件來改善外部環境。
第三集 獵富時代
1、企業家是能以極低的代價整合資源創造利潤的那群人，他們高瞻遠矚引領時代
68歲高齡的范德比爾特轉行後，看到網路化的鐵路帶來的是低廉的運費和高額的投資回報，因而他把一段段短小的鐵路巧妙地連接在一起，就這樣這位老人在短短的幾年中就成為「鐵路大王」。在自己獲得高額回報的同時，也開辟了一個國內貿易的運輸系統，為數以萬計的美國公司帶來了無限的商機和利潤。資源的整合，特別是一些新興資源的整合往往會帶來前所未有的巨變，也往往帶來無限的商機。
2、善於利用別自己強大的對手，與它合作為自己創造財富，而不是和它直接斗爭以卵擊石
德魯克·卡內基這位「鋼鐵大王」要是那時迎面與慾望無限膨脹的洛克菲勒競爭的話，那麼無疑是拼得魚死網破，選擇一種合作的方式，藉助對方的優勢無限地增長自己的財富，這才是面對比自己強大的對手的有效策略。在弱肉強食的市場競爭中，也存在著另外的生存方式：合則雙贏，斗則兩傷!
3、洛克菲勒的奇跡告訴我們：企業家是真正為了一個簡單的夢想去努力的人
我無法想像那位攝影師和那位老師在洛克菲勒功成名就之後驚愕的表情，他們拒絕了一顆幼稚的童心;然而也正是他們激發了一顆渴望財富的雄心。洛克菲勒說：「我們是為窮人服務的!」那是他的公司控制了85%的市場，將石油價格一直維持在十分低廉的水平;然而它龐大的市場背後也犧牲了其他人發展的空間，因而《反托拉斯法》最終將美孚帝國一分為34，然而他的輝煌才剛剛開始，節約一生的人卻為了公共事業而傾其所有，這是一個企業家的最高境界。他為了兒時那單純的夢想做著對窮人有利的事情，而想想我們國內同樣是處於壟斷地位的公司，誰能真正像他一樣為窮人服務，假如真有的話，我倒是希望它永遠壟斷下去。